„Der Markt für funktionale Getränke boomt“
Der Spirituosen- und Getränkekonzern Berentzen stellt mit seiner Konzernstrategie „Berentzen Evolve 2030" die Weichen neu. Besonders der Ausbau des Segments alkoholfreier Getränke soll den Konzernumsatz künftig auf eine breitere Basis stellen. Gleichzeitig werden das klassische Spirituosengeschäft und die Finanzstrategie auf den Prüfstand gestellt. Im Interview sprechen wir mit Berentzen CFO Ralf Brühöfner über die Beweggründe hinter der Neuausrichtung, den Umgang mit regulatorischer Unsicherheit sowie die Hintergründe des Bankenwechsels.
Der Bereich der alkoholfreien Getränke ist inzwischen deutlich stärker in Ihre Unternehmensstrategie integriert. Welche Faktoren haben diese Neuausrichtung ausgelöst und wie verläuft die bisherige Umsetzung?
Der Alkoholkonsum in Deutschland geht seit einiger Zeit merklich zurück. Im Rahmen der Erarbeitung unserer Konzernstrategie Berentzen Evolve 2030 haben wir im vergangenen Jahr analysiert, ob sich diese Entwicklung, die sich insbesondere bei den jüngeren Generationen beobachten lässt, fortsetzt. Zukunftsforschung und Studienlage zeichnen hier ein deutliches Bild: Aktuelle Trends wie Longevity und spezifische Präferenzen der Generationen Z und Alpha werden einen nachhaltig dämpfenden Einfluss auf die Nachfrage nach alkoholischen Getränken nehmen. Das bedeutet nicht, dass diese überhaupt nicht mehr getrunken werden, aber die Anlässe sowie die Art und Weise des Konsums werden sich verändern.
Auf all diese Entwicklungen reagieren wir in unserer aktuellen Unternehmensstrategie. Einerseits, indem wir darauf hinarbeiten, den Anteil nichtalkoholischer Produkte an den Konzernumsatzerlösen bis 2030 signifikant zu steigern, und andererseits, indem wir unser alkoholisches Portfolio konsequent auf die neuen Präferenzen ausrichten. Ein erster, deutlich sichtbarer Schritt unserer begonnenen Transformation ist die Akquisition der Marke Juma im Frühjahr dieses Jahres. Mit diesem alkoholfreien, teebasierten Getränk mit Elektrolyten und Vitaminen steigt die Berentzen-Gruppe in den aktuell boomenden Markt für funktionale Getränke ein. Weitere Maßnahmen sind derzeit in der Entwicklung oder starten in Kürze bereits mit der Umsetzung.
Die regulatorischen Rahmenbedingungen in der Alkoholbranche verändern sich kontinuierlich, so etwa durch Anpassungen bei der Alkoholsteuer. Wie begegnen Sie diesen Unsicherheiten strategisch und operativ?
Mir ist es zunächst wichtig zu betonen, dass eine gewünschte Lenkungswirkung bei Verbrauchern über eine höhere Steuer wie im aktuell angedachten Fall der Alkoholsteuererhöhung nie eine gute Idee ist, zumal es unerklärlich ist, warum andere alkoholhaltige Getränke von einer zusätzlichen Belastung verschont bleiben sollen. Der Stoffwechsel unseres Körpers unterscheidet jedenfalls nicht, ob der Alkohol nun durch Bier-, Wein- oder Spirituosengenuss konsumiert wird. Im Geschäft mit Spirituosen haben wir drei Reaktionsmöglichkeiten: Erstens die unmittelbare Weitergabe der Steuererhöhung in Form höherer Abgabepreise an die Kunden, ggf. in Kombination mit geringeren Flaschengrößen. Dies wird voraussichtlich negative Auswirkungen auf die Absatzmengen haben. Zweitens die umfassende Anpassung von Rezepturen unter dem Gesichtspunkt, bei welchen Produkten im Portfolio der Alkoholgehalt reduziert werden kann. Das setzen wir derzeit bereits aktiv um, allerdings weniger aus steuerlichen Gründen, sondern vielmehr, weil es auch den Wunsch der Verbraucher nach Produkten mit niedrigerer Grädigkeit reflektiert. So haben wir beispielsweise im Zuge der gerade erfolgten, umfassenden Überarbeitung unserer Marke Puschkin bei einigen Likörvarianten den Alkoholgehalt reduziert und neue sogenannte Ready-to-Drink – fertig gemischte Longdrinks in Dosen – entwickelt, die per se mit weniger Alkohol auskommen als klassische Spirituosen. Diese Rezepturstrategie hat allerdings dort ihre Grenzen, wo die EU-Spirituosenverordnung einen gewissen Mindestalkoholgehalt vorschreibt. Drittens beschäftigen wir uns mit der Entwicklung von Spirituosen-Substituten, deren Inhaltsstoffe vergleichbare psychoaktive Wirkungen erzielen oder aber das Genussritual nachahmen können. Bis zur Marktreife solcher Produkte dauert es allerdings noch ein wenig.
Inwiefern hat die stärkere Ausrichtung auf das Non-Alkohol-Segment auch die Anforderungen an Ihre Finanzierung und die Zusammenarbeit mit Banken verändert?
Der Markt für alkoholfreie Getränke ist im Vergleich zu dem für Spirituosen sehr viel experimentierfreudiger und innovationsgeprägter, und wir sind selbstverständlich auch ein Treiber dieser Entwicklung. Innovationen in diesem Segment lösen in der Regel einen vergleichsweise höheren Investitionsbedarf bei Gebinden und Produktinnovationen aus, etwa durch die Beschaffung neuer Mehrweggebinde oder durch den Umbau oder die Anschaffung neuer Komponenten in unseren Abfülllinien. Zudem kann das geplante Umsatzwachstum im Geschäftsbereich alkoholfreie Getränke aufgrund mehrstufiger Vertriebswege nicht durch unsere vorhandenen Factoring-Linien finanziert werden, das heißt, dass der wachstumsbedingte Finanzierungsbedarf bei einem wesentlichen Element des Trade Working Capitals – Vorräte spielen in diesem Segment wegen der kurzen Umschlagszyklen eine eher unbedeutende Rolle – auf dem Wege der Innenfinanzierung und/oder durch eine externe Fremdfinanzierung abgebildet werden muss.
Sie haben Ihre Bestandsbanken abgelöst und ein komplett neues Konsortium zusammengestellt. Warum haben Sie sich für einen Neustart mit Ihren Bankpartnern entschieden?
Wir haben mit dem bisherigen Konsortium, welches aus insgesamt drei Konsortialteilnehmern bestand, viele Jahre sehr vertrauensvoll und professionell zusammengearbeitet. Leider hatte ein Konsortialdarlehenspartner angekündigt, sich aus dem Markt für Unternehmensfinanzierungen mittelfristig zurückziehen und sich auf das Privatkundengeschäft konzentrieren zu wollen. Ein weiterer Teilnehmer signalisierte immer mal wieder, dass Unternehmen aus dem Sektor Lebensmittel grundsätzlich nicht zur Kernzielgruppe der Bank gehörten und die Kredithöhe eher die Untergrenze eines Engagements sei. Das ist verständlich, führt aber dazu, dass ich die langfristige Stabilität dieser Teilengagements in Frage stellen musste. Angesichts dieser beiden Entwicklungen war es dann ein folgerichtiger Schritt, das gesamte Konstrukt auf den Prüfstand zu stellen.
Welche Faktoren haben letztlich den Ausschlag für die Zusammenarbeit mit der NORD/LB gegeben und wie bewerten Sie die Partnerschaft bislang?
Das kann ich sehr klar benennen: Einerseits die Sektorkompetenz und demzufolge das Verständnis für unser Geschäft mit all seinen Chancen und Herausforderungen, andererseits das gut ausgebildete und erfahrene Team im Bereich der strukturierten Finanzierung, und zu guter Letzt die absolut verbindliche und zügige Umsetzung von Zusagen. Dieser erste Eindruck hat sich im Verlauf des Projektes und in den ersten Tagen nach Closing in jeder Hinsicht bestätigt. Wir sind aktuell zufrieden und bereuen den Wechsel keinesfalls.
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